Почему в Travelata.ru нет и не будет команды роста (a.k.a. growth team)?
Часто слышу вокруг разговоры про growth hacks, про growth teams, про построение процесса постоянного поиска способов хакнуть рост. В некоторых компаниях разделяют команды на продуктовые и команды роста.
Недавно прочитал новость, что и в Сбере создают департамент роста.
«Выделение отдельной функции, отвечающей за growth, — мировой тренд, которому уже последовали многие крупнейшие компании». Лев Хасис (Источник: Ведомости)
Я считаю, что такое разделение может быть полезно для роста в краткосрочной перспективе, но точно вредоносно для роста бизнеса в долгосрочной перспективе. Чтобы бизнес рос долго и прибыльно все продуктовые команды должны в первую очередь ощущать себя командами роста, если же выделить отдельные команды под рост, а остальные под что-то другое, то люди из остальных команд будут думать о чем угодно, но не о росте.
Чего уж греха таить, я и сам первые 3–4 года в роли основателя Травелаты методом случайного перебора и гипер-активности искал волшебные пилюли от приема которых компания должна выйти на новую орбиту. Некоторые такие пилюли даже давали какой-то заметный результат. Например, в самом начале пути в начале 2012 года у нас совсем не было денег на платный маркетинг. По крайней мере, нам так казалось. На самом деле у нас просто был говно-продукт, который решал реальную проблему только основателей — «иметь возможность показать инвесторам какой-то продукт, кроме презентации», но не решал ни одной реальной проблемы платящих клиентов. Сейчас мне понятно, что с таким продуктом контекстная реклама не могла окупаться. Тогда же я искал креативные идеи для продвижения, вместо того чтобы выяснять что же нужно моим клиентам и кто они.
Когда чего-то долго ищешь и достаточно сильно хочешь, то находишь. В результате, мы договорились с KupiVip о Новогодней акции на их много-миллионную на тот момент базу подписчиков с сотнями промокодов и розыгрышем подарочного тура на Мальдивы за счет туроператора и к нам пришли 5000 подписчиков и пару десятков человек даже купили у нас тур. Потом еще повезло и получилось договориться с программой лояльности Малина откуда пошли регулярные продажи в несколько десятков туров в неделю. Эти результаты помогли привлечь первые инвестиции, потому что инвесторы увидели «трекшен». Это круто!
Но не круто то, что эти успехи отвлекали от решения главной задачи любого бизнеса — делать то, что реально нужно клиентам. В терминологии стартапов это еще называют product-market fit.
В более зрелых бизнесах, прошедших период поиска product-market fit, чтобы продолжался здоровый рост нужно продолжать расширять и углублять fit, постоянно тестируя гипотезы, нескольких типов:
А) решают существующие проблемы целевых клиентов еще лучше
Б) решают новые проблемы существующей целевой аудитории лучше существующих альтернатив
В) находят способы расширять целевую аудиторию
То есть вся организация должна быть нацелена на постоянный поиск и тестирование новых гипотез, каждая команда — в своей области.
При этом фокусируясь не на своей внутренней потребности — «надо вырасти на Х%, потому что начальник такой план установил», а на потребностях своих целевых клиентов.
Когда же в Компании решают, что рост через постоянное тестирование гипотез — это задача отдельной команды роста, то происходит следующее:
- Команда роста слишком сфокусирована на своих краткосрочных потребностях роста, а не на реальных долгосрочных потребностях клиентов. Каждый месяц/квартал нужно показывать результаты роста. “Иначе зачем мы вообще нужны?” Чтобы показывать результаты часто и быстро команда будет приоритизировать задачи, которые можно сделать быстро, вне зависимости от значимости для целевого клиента. За один квартал команде роста целесообразнее сделать 30 A/B тестов и показать улучшение в 5-и из них на суммарные 15%, чем делать 3 сложные задачи с апсайдом в 100% каждая целый квартал и не успеть закончить ни одну из них. Для бизнеса же скорее — наоборот, потому что через квартал или даже год жизнь не останавливается.
- У людей из команды роста нет возможности глубоко погружаться в какую-то отдельную проблему, которая требует комплексных решений с привлечением других бизнес-подразделений или даже сторонних партнеров. Далеко не всегда решение настоящей проблемы клиентов лежит в плоскости изменения UX продукта. Часто необходимо менять бизнес-процесс или даже бизнес модель, создавать новый продукт или менять ценообразование, чтобы достичь желаемого эффекта.
- Другие команды подсознательно снимают с себя ответственность за рост и начинают заниматься «долгосрочным развитием продукта», что выливается в пиление бесконечного числа никому не нужных фич.
У подхода организации с командой роста тоже есть свои преимущества:
- Маленькая команда с понятным фокусом может двигаться намного быстрее чем вся организация, а скорость тестирования гипотез в большинстве бизнесах важнее качества гипотез.
- В одну команду проще собрать самых активных и толковых ребят чем в 10 команд.
- Когда все команды занимаются ростом есть риск, что некоторые продуктовые команды не найдут необходимый баланс между сложными долгосрочными задачами с высоким апсайдом и высокой неопределенностью и простыми краткосрочными задачами с невысоким апсайдом, но низкой неопределенностью.
Однако, на мой взгляд, в долгую все равно выигрывают организации в которых каждая команда считает себя командой роста и не делегирует задачу постоянно искать новые драйверы роста кому то другому.
