Как оценить эффективность функции найма в компании?
Хочу поделиться с вами одной идеей, которая родилась вчера во время дискуссии с нашим HR-директором.
Найм сотрудников — супер важная задача в любом бизнесе. Но как определить эффективно решается эта задача в вашем бизнесе или нет?С другими задачами проще оценить эффективность.
Например, продажи определяются заработанной выручкой, маркетинг — уникальными пользователями, аналитика — измеримостью необходимых метрик бизнеса. И все это можно оцифровать и вывести на дэшборд, чтобы регулярно измерять. Как говорится в известной поговорке: “Нельзя управлять тем, что нельзя измерить”.
Но как измерить эффективность найма? Что мы вообще хотим измерить?
Вот, к чему мы пришли в процессе обсуждения. Можно сформулировать задачу найма почти математически в виде задачи оптимизации трех параметров с двумя ограничениями (constrained optimization problem).
Параметры:
1) “Приоритетность” — мы хотим нанимать в первую очередь на те роли, которые максимально влияют на достижение целей поставленных в рамках стратегии.
Чтобы измерить приоритетность, можно ранжировать все вакансии в работе через влияние на достижение стратегических целей. Мы ввели метрику Additional value created. По определенным правилам каждая роль получает оценку в деньгах, исходя из ожидаемого апсайда созданного правильным человеком в данной роли.
2) “Правильность” — мы хотим нанимать правильных людей на эти роли, которые с высокой вероятностью выполнят поставленные перед ними задачи и которых не придется заменять через 3–6 месяцев.
Этот параметр можно измерять долей новых сотрудников успешно прошедших испытательный срок или некий более длительный срок, если за время испытательного вы не успеваете оценить “правильность” найма, но лучше успевать. Про это я как нибудь напишу отдельную статью.
3) “Сроки” — мы хотим нанимать “приоритетных” и “правильных” людей в минимальные сроки от момента открытия вакансии.
Это просто измеряется временем прошедшим от принятия решения опубликовать вакансию до даты выхода сотрудника на работу.
Ограничения:
1) Бюджет на найм — на сколько мы можем себе позволить увеличить ФОТ (Фонд Оплаты Труда), исходя из финансового плана бизнеса.
2) Пропускная способность функции найма в компании — рабочая средняя скорость закрытия вакансий различного типа, которую компания может поддерживать в долгосрочной перспективе “без перегрева”.
Не достаточно принять новых сотрудников в штат. Нужно, чтобы эти люди еще успешно вливались в коллектив, быстро адаптировались. Нужно, чтобы рекрутеры не перегорали за 3 месяца сверх-усилий. Необходимо чтобы у нанимающих руководителей было время обучаться найму, отсматривать резюме и собеседовать кандидатов без вреда для их текущей операционной деятельности.
Эта пропускная способность зависит от множества факторов типа:
- количество рекрутеров и их профессиональность
- загрузка нанимающих руководителей и их навыки найма
- сам процесс найма в компании, начиная от HR-брэндинга, рекрутинга, адаптации, удержания и заканчивая развитием сотрудников.
Имея такое определение найма становится понятно почему компании периодически сталкиваются со сложностями в найме.
Например,
- Когда нет четкой стратегии — не понятно кого и когда нанимать, потому что не понятно как определять приоритетность. В результате мы часто нанимаем только когда уже горит. Отсутствует долгосрочное планирование. В 2019 году мы в Travelata.ru начали постепенно решать эту проблему. Сейчас, у нас есть четко прописанная стратегия с целями, и появились первые зачатки долгосрочного планирования найма.
- Когда ограниченный бюджет на найм, а потребностей в найме много приходится постоянно возвращаться к приоритизации, чтобы нанять самых-самых приоритетных в рамках ограниченного бюджета. Эта проблема решается увеличением бюджета. Как говорит известная поговорка: “То что решается деньгами — не проблема, а расходы”. :)
- Когда не хватает рук рекрутеров и многие бизнес-заказчики долго ждут пока возьмут их вакансию в работу, несмотря на то, что она ТОП-овая по приоритетности, потому что рекрутеры уже заняты другими ТОП-овыми вакансиями. Чтобы нанять правильное количество рекрутеров HR-директор должен иметь долгосрочный план найма приближенный к реальности. Нельзя нанять 10 рекрутеров, чтобы закрыть пиковую потребность в найме за 2–3 месяца, а потом уволить половину из них.
