--
Фреймворк для разработки стратегии бизнеса
Нужна ли вообще стратегия или это выдумка консультантов, чтобы разводить крупные корпорации на деньги? А, может достаточно просто хорошо делать свое дело нужное людям? На эти вопросы вы НЕ найдёте ответы в этой статье, но найдёте описание того как мы подходим к созданию стратегии в нашем бизнесе.
У нас в Travelata.ru с самого начала всегда была стратегия, однако каждый раз она появлялась каким-то случайным, несистемным образом и обычно рождалась в головах основателей. Затем она доносилась до ключевых менеджеров компании и только потом распространялась по всем отделам сверху вниз.
С этого года мы решили поменять подход к разработке стратегии. Теперь, вместо того чтобы опять внедрять ее сверху вниз, мы решили придумать фреймворк для создания стратегии в результате коллективных усилий всей нашей команды. И вот что получилось в итоге.
Для начала важно обозначить определение термина «стратегия» как я его понимаю.
Стратегия — это наиболее эффективный путь из точки А в точку B, позволяющий преодолеть расстояние в минимальные сроки и с минимальными доступными ресурсами с учетом существующего «ландшафта».
— Точка А — это текущие показатели бизнеса со всеми его плюсами и минусами, пропущенные через призму собственников.
— Точка B — это цели собственников, то, куда они хотят привести бизнес через Х лет.
— «Ландшафт» — это всевозможные факторы, влияющие на бизнес и создающие ту среду, в которой компания ведет свою деятельность. Такими факторами могут быть внешние или внутренние угрозы, возможности или препятствия, мешающие достижению желаемых результатов.
Фреймворк предполагает шесть этапов процесса создания и реализации стратегии:
1. Определение «точки A»
Расписываем текущие показатели бизнеса, его сильные и слабые стороны, «уязвимые места»:
— Как растет оборот/выручка?
— Насколько прибыльна/убыточна компания? Устраивает ли вас данный уровень прибыльности? На сколько прогнозируем и устойчив денежный поток?
— Насколько устойчива бизнес-модель: как бизнес зарабатывает деньги, кто кому и за что платит и почему?
— Какая позиция у компании в своем сегменте рынка и на рынке в целом? Она является лидером или догоняет конкурентов? Доля рынка? Узнаваемость и доверие к бренду?
Необходимо описать все, что кажется важным для текущего статуса вашего бизнеса, уделяя особое внимание динамике роста и уязвимостям, которые необходимо устранить.
2. Определение «точки B»
Ставим цели от собственников (основателей и инвесторов). Цели необходимо разделить на краткосрочные (на 1 год), среднесрочные (на 3 года) и долгосрочные (на 5–7 лет вперед). Краткосрочные цели должны быть конкретными и понятными для всей команды.
Долгосрочные цели должны быть настолько амбициозными чтобы они будоражили воображение. Идеально, если от них членам команды будет становиться страшновато и даже начнет немного кружиться голова. Среднесрочные цели нужны в качестве своеобразного мостика между реалистичными целями следующего года и мечтами, которые будут реализованы через 5–7 лет.
Американский писатель и спикер Джим Рон говорил: «Большинство людей переоценивают то, что могут сделать за год, и недооценивают то, что могут сделать за десять лет».
Это высказывание идеально описывает суть стратегического планирования. В порыве энтузиазма мы часто ставим себе амбициозные задачи и ожидаем быстрых результатов здесь и сейчас, но когда не получаем их в запланированные сроки, то забываем про цели и теряем к ним интерес. Новый всплеск интереса возникает с очередным приливом энтузиазма, когда появляются новые цели для очередного спринта, но и он также заканчивается досадной потерей мотивации.
3. Факторный анализ
На этом этапе стратегического планирования мы оцениваем «ландшафт», по которому будет происходить движение из точки А в точку B. На этом этапе необходимо детально разобрать все внешние и внутренние факторы, способные повлиять или уже влияющие на бизнес. Факторный анализ мы делим на три части.
3.1. Клиентские факторы успеха (КФУ)
Необходимо понять, что именно ценно для ваших клиентов, когда они пользуются вашим продуктом или сервисом. Важно выделить те факторы, которые в наибольшей степени влияют на принятие решения о том, чтобы воспользоваться или, наоборот, не воспользоваться вашими услугами.
Для того чтобы выделить эти факторы, мы используем самое главное оружие всех продакт-менеджеров — customer development interviews. Я не буду описывать в этой статье что это такое и как их правильно проводить.
Также рекомендую в процессе интервью использовать очень полезный инструмент — ABCDX-сегментацию вашей клиентской аудитории. Он позволяет выделить сегменты ваших идеальных клиентов (AB), которые приносят вам 80% прибыли, от менее идеальных (CD), которые создают 80% геморроя. Вы начинаете понимать что движет людьми из каждого из сегментов, как они принимают решения о покупке и на чем стоит сфокусироваться в первую очередь.
Не знаю точно, кто придумал такой подход, возможно, ФРИИ. По крайне мере, в этом видео Артем Азевич из ФРИИ подробно рассказывает об инструменте ABCDX-сегментации: https://www.youtube.com/watch?v=cvDoyChlaCo
Далее, на основе оценки размера каждого из сегментов и понимания, за что именно готовы платить клиенты, вы определяетесь с ключевыми факторами, на которых хотите сфокусироваться. Возможно, вы решите направить усилия на сегмент А и перестать инвестировать ресурсы в попытки сделать счастливыми клиентов из С и D. Или поймете, что уже исчерпали всю аудиторию из сегмента А и теперь следующий вызов — это создать новую ценность для сегмента C, чтобы значительная доля таких клиентов перешла в А. Не исключено, что получится найти желанный сегмент Х.
Если вы работаете с несколькими продуктовыми линиями, у которых разные целевые клиенты, то лучше сделать ABCD-сегментацию отдельно для каждого продукта. Блок по пониманию своих клиентов — самый важный в факторном анализе. Успешный growth hacking заключается в том, насколько успешно вам удалось хакнуть мышление ваших клиентов.
3.2. Внешние факторы
Необходимо проанализировать все факторы из внешнего мира, которые влияют или могут повлиять на ваш бизнес. Для этого анализа можно использовать старый проверенный фреймворк Porter’s 5 forces:
1. Конкуренты: что делают ваши конкуренты по рынку, какие изменения произошли в их работе и как это может повлиять на бизнес?
2. Альтернативы: какие новые альтернативы вашему сервису появляются или какие старые альтернативы являются преградой для быстрого развития вашего бизнеса?
3. Новые игроки: какие новые игроки появились на рынке в последнее время и почему они составляют угрозу для вашего бизнеса?
4. Сила поставщиков: происходят ли какие-то изменения у поставщиков? Изменения условий? Риски банкротств или консолидаций и т. д.?
5. Сила потребителей: видим ли мы какие-то изменения в поведении наших пользователей или клиентов, влияющие или способные повлиять на наш бизнес?
Меня старик Porter не полностью удовлетворяет, поэтому я добавил еще три важных фактора, про которые не стоит забывать: это государство, технологии, аналоги на других рынках.
6. Государство: какие новые законы или регуляторные нормы, влияющие на бизнес, появились или могут появиться в ближайшее время?
7. Технологии: какие новые технологии появились и как они влияют или могут повлиять на ваш бизнес?
8. Аналоги на других рынках: найдите и разберите примеры стратегий компаний на похожих рынках других стран, также посмотрите на реакцию компаний в вашей стране, работающих на других рынках, которые сталкивались с похожими вызовами или угрозами.
В общем, можно рассматривать множество внешних факторов, которые, по вашему мнению, влияют на развитие бизнеса. Задача блока «внешних факторов» — выявить и рассмотреть все потенциальные угрозы, барьеры и возможности для вашего бизнеса, которые, как вам кажется, уже есть или могут появиться в перспективе.
3.3. Внутренние факторы
Необходимо разобрать все внутренние факторы, мешающие росту бизнеса или, наоборот, усиливающие его. Недостаточно придумать работающую стратегию, ее еще необходимо реализовать силами команды. Поэтому важно знать свои сильные и слабые стороны и понимать, как они могут повлиять в дальнейшем на реализацию тех решений, которые вы примете в рамках стратегического планирования.
На этом этапе нужно задать ряд типичных вопросов:
Что тормозило развитие компании раньше и почему?
С какими проблемами сталкивался бизнес и почему?
Перечислите все «узкие места», которые, по вашему мнению, мешали достижению поставленных целей ранее?
Что мешало лично вам?
Какие элементы в работе компании можно изменить либо добавить, чтобы развиваться быстрее и достигать поставленных целей?
Что хотели бы изменить лично вы?
Ответы на эти и похожие вопросы позволят выстроить более реалистичную стратегию, в которой будут учтены все проблемы и возможности внутри компании.
4. Замысел стратегии
Самая сложная и креативная часть фреймворка. Создание замысла невозможно описать четким алгоритмом. Требуются видение и смелость для того, чтобы отобрать самое главное и отбросить все лишнее. На данном этапе необходимо описать в виде кратких тезисов основные постулаты стратегии на следующие годы. Желательно, чтобы их было не слишком много: 3–5 лучше, чем 10–15. Чем больше пунктов в вашем замысле, тем сильнее вы будете расфокусированы и тем выше вероятность, что либо вы не будете знать, за что хвататься, либо захотите сделать сразу слишком много. На основе анализа всех рассмотренных факторов, понимания текущего положения дел и видения краткосрочных и долгосрочных целей необходимо выбрать то, на чем вы будете фокусировать усилия и ресурсы команды. И самое главное — обозначить для себя то, от чего придется отказаться. Придумывать и формулировать замыслы стратегии нужно силами мастермайнда команды ключевых людей. Истина рождается в горячих дебатах. Формулировки замыслов должны быть короткими и основываться на базовых принципах и не должны содержать конкретные решения. Правильно сформулированные замыслы должны направлять воображение в поиске решений, но не ограничивать его.
5. Список инициатив и план реализации стратегии
По каждому постулату замысла определяемся с OKR (Objectives and Key Results), чтобы знать, как потом оценивать успех или неуспех реализации. Затем по каждому из этих постулатов стратегии команда предлагает инициативы и разрабатывает гипотезы, которые необходимо будет реализовать в рамках новой стратегии.
Инициативами мы называем проекты с высоким certainty level (вероятность успеха), а гипотезами — проекты с низким certainty level. Нужно обязательно иметь в плане проекты обоих типов, но это уже тема для отдельной статьи.
На ближайший год необходимо создать подробный список инициатив, на следующие годы — работать только «крупными мазками». Все проекты регулярно проходят приоритизацию по ICE. Что это такое, подробнее можно почитать здесь: https://habr.com/ru/company/hygger/blog/422131/
Список инициатив изначально создается на уровне топ-менеджеров компании, руководителей основных направлений бизнеса. У нас такой орган называется Рекомендательным Советом. Замыслы стратегии распространяются по всей компании. Руководители ответственны за то, чтобы каждый сотрудник понимал их суть и то, как они повлияют на стратегию отдела и деятельность каждого отдельно взятого сотрудника.
Замыслы и инициативы разделяются по бизнесам и бизнес-направлениям компании. После этого каждый руководитель собирает у своих сотрудников новые инициативы в рамках замыслов стратегии или уточняет и детализирует инициативы из списка, принятого Рексоветом. Все новые инициативы собираются снизу вверх и утверждаются на Рекомендательном Совете.
В результате возникает итеративный процесс, который первоначально идет сверху вниз, а затем поднимается снизу вверх и спускается обратно.
6. Реализация
Инициативы сами себя не реализуют. После того как в компании была определена стратегия, а список стратегических инициатив прошел утверждение, необходимо спланировать ресурсы для его реализации. Ресурсы — это в первую очередь деньги и люди.
Расход средств планируется, исходя из прибыли и инвестиций. Конечно, можно также рассмотреть кредиты, но я не рекомендую использовать заемные средства для реализации стратегии. Оставьте кредиты для финансирования оборотных средств.
Наем желательно тоже начинать планировать заранее, поскольку на некоторые позиции можно искать людей по 3–6 месяцев, а иногда и дольше. Поэтому для начала важно сразу определиться с ключевыми позициями, которые надо закрыть для реализации вашей стратегии. Однако перед тем как открывать вакансии, стоит проверить необходимость адаптации существующей организационной схемы с учетом новой стратегии. После того как появится уверенность, что схема отвечает всем замыслам новой стратегии и в ней продуманы и описаны все ключевые роли, можно открывать вакансии.
С этого момента начинается повседневная работа. Каждую неделю проходит собрание Рексовета, в который входят руководители всех направлений бизнеса. На собрании мы проходимся по списку инициатив и примерному таймлайну их реализации. В процессе обсуждения какие-то инициативы выпадают, а какие-то, напротив, добавляются. В работе компании постоянно что-то меняется, однако цели и замыслы стратегии остаются без изменений. В случае если происходит изменение целей, необходимо заново повторить весь процесс стратегического планирования. Поэтому лучше свои цели слишком часто не менять.
7. Типичные ошибки, которых стоит избегать
1) Не иметь четких целей или слишком часто их менять, реагируя на текущие внешние или внутренние вызовы. Как следствие, невозможность реализовать стратегию.
2) Стараться делать все и сразу — подобная суета приводит к потере фокуса.
3) Слишком краткосрочное планирование. Как следствие, недоинвестирование в долгосрочные проекты.
4) Поверхностное понимание КФУ (клиентских факторов успеха), того, что больше всего беспокоит ваших клиентов. Как следствие, слишком низкий процент подтвердившихся продуктовых гипотез или низкий выхлоп от реализации этих гипотез.
5) Не реагировать вовремя или реагировать слишком медленно на изменения внешней среды. Как следствие, запускаем мобильное приложение слишком поздно, когда уже пора делать «голосовые помощники» (это выдуманный пример, любые совпадение с реальностью случайны).
6) Не учитывать внутренние факторы — «узкие места». У нас была проблема: по ряду причин мы пару лет не могли успешно масштабировать отдел разработки. Нужно понимать, что очень сложно реализовывать любую стратегию технологической компании, если постоянно не хватает разработчиков.
7) Execution problems: нет выстроенного процесса реализации стратегических инициатив. Типичный пример: придумали гениальную стратегию, поговорили и разошлись, но при этом забыли разработать и внедрить процесс реализации. Вся гениальность так и останется на бумаге.
8) Недостаточно эффективная коммуникация между основателями, гендиректором и командой. Подобная ситуация возникает в тех случаях, когда стратегию придумали основатели, но не уделили достаточно времени и внимания тому, чтобы команда поверила в нее и приняла ее как свою собственную. Как следствие, у людей разное понимание стратегии и различная степень вовлеченности.
8. Примеры из жизни Travelata
Приведу пример смены стратегии в нашей компании Travelata.ru. После того как мы привлекли серьезные инвестиции венчурных фондов сначала в 2013 году, а потом и в 2014-м (в общей сложности в сервис Travelata.ru инвесторы вложили около 13,5 млн долларов США) мы полностью сфокусировались на росте. Все цели акционеров были связаны с ростом любой ценой. Однако в конце 2014 года произошла резкая девальвация рубля: курс с 33 руб. за доллар подскочил до 60–70. Спрос на рынке туризма резко сократился. Люди стали больше отдыхать на родине, но пакетных туров по внутреннему туризму туроператоры в 2014 году ещё не делали. Только в 2015 году некоторые крупные туроператоры быстро сориентировались и появились выгодные пакетные предложения в Сочи. В 2015 году Сочи стало ТОПовым пакетным направлением, потеснив многие Европейские направления.
Акционеры Travelata.ru тоже отреагировали очень быстро: инвесторы уже не требовали взрывного роста любой ценой, а хотели, чтобы компания стала прибыльной как можно быстрее, поскольку стало понятно, что времена быстрой накачки инвестициями в рынке онлайн-тревел закончились.
В результате в конце 2014 года произошла первая смена стратегии с «быстрого роста любой ценой» на «прибыльный рост» через оптимизацию расходов, фокус на юнит-экономике и сбор трафика на внутренние направления.
Новая стратегия повлекла за собой новые инициативы. Например, мы закрыли наш центр продаж в Москве, сократив 30 человек, и стали много инвестировать в прокачку SEO-контента по внутреннему туризму.
В конце 2015 года у нас произошла вторая значимая смена стратегии. Мы обнаружили, что состав наших клиентов неоднороден. Среди них оказалось много желающих поговорить по телефону с менеджером. Такие клиенты, как правило, долго думают и выбирают, а потом исчезают и перестают отвечать на звонки. По ним наши менеджеры удаленного центра продаж с трудом добивались конверсии на уровне 15–20%.
При этом иногда попадались клиенты, возмущенные тем, что им звонили с предложением помочь подобрать тур после того, как они оставили заказ. Они не понимали, зачем мы им докучаем и просили оставить их в покое, дать им время самим определиться и оплатить, когда они будут готовы.
Сначала мы не обращали на это внимания и думали, что это популярная отговорка, позволяющая отказаться от покупки тура, но потом выяснилось, что большая доля таких клиентов действительно покупали у нас туры самостоятельно, без помощи менеджеров.
Изучив таких клиентов детальнее, мы поняли, что они и есть наши идеальные клиенты — представители сегментов A и B. Они хотят сами выбирать и бронировать онлайн. Они не выносят мозг менеджерам колл-центра и не обзванивают десятки офлайн-турагентств в поисках скидки.
Одновременно мы поняли, что наш продукт во многом пока не устраивает эту аудиторию. До этого момента мы работали в парадигме: сайт — это эффективный генератор высококонверсионных заявок, а менеджеры удаленного колл-центра конвертируют эти заявки в оплаченные туры. Поэтому наша стратегия была направлена на генерацию трафика и повышение удобства сайта. При этом актуальность цен и возможность автоматического бронирования в моменте были на втором месте по важности. После того как мы поняли свою ошибку, фокус стратегии сместился на онлайн-продажи. Весь 2016 год мы улучшали прямые интеграции с туроператорами. Реализовывали автобронирования. Повышали качество описаний отелей и отзывов. Делали все, что нужно нашему идеальному клиенту для самостоятельного выбора и оплаты тура на сайте и в мобильном приложении.
Новая стратегия быстро дала свои плоды. Уже к концу 2016 года доля онлайн-покупок без помощи менеджера колл-центра поднялась с 35 до 80%, что конечно же улучшило юнит-экономику и сделало бизнес более гибким и масштабируемым.
Конечно, были и не столь удачные замыслы стратегии, которые строились на гипотезах, не подтвердившихся впоследствии. И это нормальная ситуация в развитии компании. Хорошая стратегия должна повышать вероятность максимального возврата инвестиций. 100-процентной гарантии успеха никогда не бывает. Более того, если 100% ваших гипотез подтверждаются, то, скорее всего, вы просто ставите недостаточно амбициозные цели.
