Технология найма в Travelata.ru
Найм — наука или искусство? (Главы 1–3)

На заре своей карьеры я был Algorithm developer — разрабатывал алгоритмы в области Computer vision и Image processing. С тех пор, когда я смотрю на любую задачу, я пытаюсь разглядеть алгоритм ее решения. Алгоритм, который можно описать и обучить других им пользоваться так, чтобы результаты на выходе были масштабируемы и предсказуемого качества. Тема найма для меня долгое время оставалась «неалгоритмизируемой». Да, был некоторый набор «лайфхаков», которым я научился на собственном опыте или вычитал в умных книжках, но целостной системы от А-до-Я все же не было, и я жил в убеждении, что найм это скорее искусство, а не наука. И все что можно сделать - это практиковать и прокачивать интуицию. Но 2 года назад я наткнулся на книгу Who by Geoff Smart. Она помогла перейти от уровня интуиции к системе правил, которые работают для всех, а не только для меня. Систему можно масштабировать, а собственную интуицию — нельзя. Мы внедрили в компании процесс найма на основе системы из этой книги, и все руководители стали нанимать сотрудников руководствуясь ею. Со временем я обнаружил, что и этого не достаточно. Многие важные составляюшие найма не описаны в этой книге. Тогда я изучил десятки книг на тему рекрутинга, но все ранво остался не удовлетворен. Ни в одной книжке я не нашел описания системы найма от А-до-Я. Тогда я решил собрать свою систему, которую мы сами практикуем.
Если эта система улучшит жизнь хотя бы одному предпринимателю, то я буду удовлетворен своим вкладом.

Эту статью мы пишем в со-авторстве с Сергеем Щербаковым — HR-директором Travelata.ru.

Алекс Зарецкий, со-основатель Travelata.ru

Глава 1. Зачем мы нанимаем?

Зачем мы нанимаем людей в компанию и за что мы им платим? Чтобы ответить на этот вопрос, сначала нужно дать ответ на вопрос, что такое компания и для чего она нужна. В нашем понимании, любая компания существует, чтобы создавать ценность для своих клиентов. Клиенты платят за полученную ценность своими деньгами или своим временем и вниманием. Разница между полученными от клиентов деньгами и деньгами, затраченными на производство ценности, и есть прибыль. Чем больше ценности компания произвела и чем более эффективно она это делает тем, больше прибыли эта компания генерит.
Ценность, произведенную компанией, мы называем ЦКП — Ценный Конечный Продукт. Ценный — потому что создается ценность, за которую кто-то готов заплатить деньгами или другими ресурсами. Конечный — означает, что его не нужно доделывать. Продукт — означает, что эту ценность можно описать и измерить в объективных величинах физического мира.
Например, компания Apple производит айфоны. Айфон — это один из ЦКП компании Apple. Но чтобы произвести ЦКП, компании необходимо много разных мини-ЦКП. В случае с айфоном это — дизайн, железо, софт, упаковка и многое другое.
Созданием этих мини-ЦКП занимаются люди, находящиеся на разных позициях в организации компании. Когда эти люди работают совместно и согласованно, то получается создать общий ЦКП, за который готовы платить клиенты.

Почему концепция ЦКП — такая важная для темы найма? Потому что всегда надо помнить, что Компания платит любому сотруднику за ЦКП, который он должен произвести, находясь на своей позиции. Не за работу, не за процесс, не за участие и рвение! А только за Ценный Конечный Продукт. Если сотрудник не производит ожидаемый от него ЦКП, то он не на своем месте. И по сути, технология найма отвечает на один вопрос: «Кто должен работать в компании, чтобы максимизировать производимый этой компанией ЦКП»? Задача нанимающего — на основе истории результатов кандидата в прошлом и его личных качеств оценить вероятность получения нужных результатов создания желаемого ЦКП этим кандидатом в нашей компании в будущем.

Каждая позиция в организации производит или влияет на какой-то ЦКП. Чем больше ЦКП создает или чем больше на его создание влияет человек в рамках своей позиции, тем больше цена ошибки найма, а значит, тем тщательнее необходимо отбирать людей на эту позицию.
В организации нет неважных ролей. На любую позицию необходимо отбирать людей вдумчиво, по заранее определенному алгоритму. Но на позициях, где правильно нанятый работник, hire, может произвести за первые месяцы работы больше ЦКП, чем неправильный hire — уничтожить, скорость найма оказывается важнее, чем качество отдельно взятого hire. Часто такие позиции называются линейными или поточными.
Мы же хотим сфокусироваться в нашей статье на позициях с асимметрией потенциального первичного вклада и потенциального первичного вреда для ЦКП. Такие позиции часто называют ключевыми или не линейными. К ним относятся маркетологи, программисты, дизайнеры, руководители отделов и департаментов. На таких позициях правильному «hire» требуется достаточно длительный период, чтобы войти в курс дела и начать создавать существенный ЦКП. Более того, не всегда в первые месяцы работы нового сотрудника из этой категории легко отличить «good hire» от «bad hire». Требуется время. Однако «good hires» через 2–6 месяцев, несмотря на возможно сложное начало, выходят на стабильный и растущий уровень вклада в общий ЦКП. «Bad hires» никогда так на него и не выходят, а наоборот, создают вокруг себя много «лишних движений» и производят много помех, тем самым внося негативный вклад в ЦКП.

Итак: если позиция имеет асимметрию первичного вклада и вреда, то выбираем кандидата долго, пока не найдем того, в котором уверены на 100%. Если асимметрии в роли нет, то берем быстро и так же быстро, на основе заранее определенных KPI, принимаем решение, подходит нам этот человек или он требует замены. Например, для набора людей в Центр поддержки удаленных продаж мы практикуем групповые собеседования. Людей сразу набирают группами. Прошедшие групповое собеседование так же вместе идут на двухнедельный тренинг, после которого те, кто сдал экзамен, получают доступ к тестовым продажам. Через месяц после первого собеседования, уже по результатам продаж, становится понятно, кто остается, а кто уходит.

Резюмирую:

1. Мы нанимаем людей, чтобы каждый в своей роли создавал ценные конечные продукты, которые в совокупности дадут ЦКП всей компании, за который готовы платить клиенты компании.
2. Чем больше ожидаемый ЦКП от роли сотрудника, тем тщательнее надо отбирать кандидатов, так как вред ошибки найма превышает вред от незаполненной вакансии.

Глава 2. Кого и когда нанимаем?

2.1 Организующая схема
Для начала давайте согласуем терминологию.

Функция — это набор действий (которые можно сгруппировать по содержанию и набору навыков), нацеленный на достижение определенного ЦКП для внутренних клиентов — других сотрудников, или на внешних — клиентов или партнеров. Например, есть функция отвечать на отклики кандидатов на вакансию.

Роль — это позиция в организации (далее роль и позиция это одно и тоже), задача которой — выполнять набор функций. Каждая роль в организации создает один или более ЦКП. Например, функцию ответа на отклики обычно выполняет роль рекрутера или HR-а. Однако когда компания совсем маленькая, кандидатам отвечает сам владелец или кто угодно, кому он поручил это сделать. Но роль от этого не меняется. Просто в данном случае в роли рекрутера выступил основатель.

Организующая схема — это схема, которая объединяет все роли в компании таким образом, чтобы общий ЦКП компании создавался оптимальным способом в соответствии с замыслом компании и ее стратегией.

Еще раз: каждая роль в компании выполняет не одну функцию, а целый набор их. Часто мы выполняем какие-то функции и даже не задумываемся, к какой роли они относятся. Например, генеральный директор сам отвечает на звонки ключевых клиентов — в этот момент он выполняет роль аккаунт-менеджера ключевых клиентов, а не генерального директора. Или другой пример — гендир разрабатывает финансовую модель и сводит бюджет. Это функция роли “финансовый директор”.

Нет ничего предосудительного в том, чтобы выполнять функции различных ролей. В конце концов, предприниматель-одиночка в самом начале пути вообще все роли в компании играет сам. Однако важно подходить к этому осознанно, потому что каждую минуту, когда ГенДир занят другой функцией, никто не занимается функцией ГенДира. Зачастую это приводит к плачевным результатам, особенно, когда ГенДир или основатель компании “влюбляются” в какие-то чужие функции, но не дают себе отчета в этом, продолжая одновременно выполнять роль гендира. У меня самого так было довольно долго с ролью директора по продукту. В результате в моем лице компания получила средненького директора по продукту, который то погружался в процесс на 100%, то выпадал из него на неделю-другую, и расфокусированного гендира, который пытался все успеть, но не успевал.

Также бывает, что в компании осознанно не занимаются какой-либо функцией, — но это вовсе не означает, что эта функция не существует. Например, многие стартапы долго не нанимают пиар-менеджера в штат (и правильно делают), а некоторые основатели-интроверты не любят заниматься пиаром своего стартапа, аргументируя это для себя тем, что эффект от пиара не измерить в экселе, а значит, этого эффекта не существует. Увы, это вовсе не значит, что о компании нет никакого мнения в общественной среде. Вполне возможно, оно уже сложилось и не совпадает с мнением основателей.

Поэтому мы считаем, что важно иметь организующую схему и постоянно держать ее в актуальном состоянии. И схему эту необходимо составлять, отталкиваясь не от сотрудников, которые у вас работают или которых вы хотели бы нанять, не от штатного расписания — а через декомпозицию ЦКП всей компании на много мини-ЦКП сверху вниз. Для каждого мини-ЦКП определяете роль и прописываете функции, которые она выполняет.

На каждую роль в организующей схеме необходимо иметь актуальное описание (Scorecard) и план ввода нового сотрудника в роль.

У нас описание (Scorecard) состоит из следующих пунктов:

— Миссия роли. Это предназначение человека в этой роли, недостижимая цель, которая указывает ему направление движения, как путеводная звезда. Например, для HR-директора миссия — создавать компанию, которая является работой мечты для людей, которые соответствуют ценностям этой компании.

— ЦКП роли. Это определение того продукта, за который отвечает сотрудник в данной роли. Например, для директора по маркетингу ЦКП может являться целевой трафик.

— Оценка ожидаемых результатов (ЦКП) в ближайшие периоды — это оцифровка ЦКП, исходя из бизнес-плана компании.

— Необходимый уровень предыдущих результатов/достижений. Предыдущие результаты — самые важные данные, на основе которых мы прогнозируем, сможет ли этот кандидат быть результативным и в нашей компании. Очень важно понимать, какого калибра человек нужен на каждую роль на каждом этапе развития компании. Лучше всего это можно определить, задавая вопрос: “Какими своими достижениями вы гордитесь?”

— Компетенции. Это навыки и знания.

— Личностные качества. Для некоторых ролей в организации наличие определенных личностных качеств существенно повышает вероятность успеха. Например, на роль аналитика или бухгалтера человек, внимательный к деталям, подойдет больше, чем тот, кто мыслит общими концепциями. Есть разные методологии оценки и интерпретаций личностных склонностей человека с применением к рабочей среде. Самые популярные и изученные из них — это, наверное, MBTI (Mayyers-Brigs) и DISC. Также на рынке есть ряд готовых онлайн-тестов, которые можно использовать для оцифровки личностных качеств кандидатов.

— Источники мотивации. Чтобы человек выкладывался на 100%, важно, чтобы причины его личной мотивации совпадали с тем, что ему может дать компания в той роли, на которую его берут.

— Соответствие ценностям компании. Ценности компании — это общие принципы, к которым могут апеллировать все сотрудники в случае сложных ситуаций, где инструкции, регламенты или скрипты не помогают, а решение все равно принимать необходимо. Мы не требуем, чтобы у каждого кандидата было 100%-е соответствие каждой из ценностей. Однако мы обязательно проверяем его на возможное несоответствие. То есть, если хотя бы по одной из ценностей видно полное расхождение, то даже при соответствии по профессиональным навыкам мы такого человека не возьмем. Также для каждой роли важно понимать, по каким ценностям требуется высокий уровень соответствия, и именно на них важно обратить особое внимание в процессе отбора.

— Актуальная вилка заработной платы. Надо отслеживать рыночную стоимость всех ролей в компании, чтобы закладывать в финансовый план адекватные цифры.

Scorecard — это основа для составления вакансии на данную роль, и помогает в подготовке к интервью.

Организующая схема — это план-чертеж развития организации. При декомпозиции ЦКП для составления орг. схемы не забывайте добавлять роли, на которых пока нет сотрудников. Добавьте туда сроки и получится уже road map, дорожная карта.

Также важно, чтоб у вас был выстроен чёткий план ввода нового сотрудника в роль, иначе, вы рискуете потерять его уже в первый месяц. В плане ввода должна быть прописана общая информация о компании (миссия, ценности, цели, история компании), цели его отдела, ответственный за ввод сотруника (как правило это его прямой руководитель), задачи на испытательный период и описание успешного результата, который вы ждете от сотрудника к концу испытательного срока. Мы часто забывали это сделать, как результат новый сотрудник или сбегал через месяц, не понимая что от него хотят и кто ему может помочь разобраться или «зависал» на год и более, хотя явно не вписывался.

2.2 Стратегическое планирование и текучка

Как вы решаете, когда нанимать?
Чаще всего организации растут спонтанно. Новые позиции открывают, когда существующие сотрудники перестают справляться с текущей нагрузкой — тогда собственники берут еще людей, если бюджеты позволяют. Или появляются новые идеи развития — и под них тоже берут новых людей.
Такой подход может быть эффективным на ранних этапах развития компании, когда компания работает над единственным проектом, в команде 15–20 человек, все друг друга знают и понимают на подсознательном уровне, кто действительно нужен, кого можно брать, а кого — нет.
Но когда компания вырастает, такой подход уже не работает. Ведь тот факт, что кто-то не справляется, не всегда может быть сигналом к найму дополнительного персонала. Может, руководитель отдела слабый, может, его команда перегружена чужими функциями, а может, развитие этого отдела вообще не входит в планы компании.

Пока компания маленькая, основатель знает ситуацию досконально и лично решает, когда и кого нанимать. Но если команда выросла а все решения по найму продолжают стекаться к основателю, то он становится “узким местом” — тормозом для развития компании. А децентрализовать принятие решений тоже не может — так как не выстроен понятный всем алгоритм их принятия.
Поэтому мы рекомендуем составлять план найма новых сотрудников с привязкой к стратегическому планированию компании и учитывать естественную текучку кадров.

Так, у нас не раз срывались сроки по стратегическим проектам, когда мы не нанимали вовремя программистов или дизайнеров, потому что функция HR была не вовлечена в процесc стратегического планирования или не получала вовремя достаточно внимания и ресурсов от руководства. Кроме этого, нужно уметь быстро реагировать на непредвиденные обстоятельства. Например, на внезапный уход ключевых сотрудников.

Глава 3. Воронка найма

Для наглядности процесса найма опишем его как последовательность взаимосвязанных этапов — от принятия решения открыть вакансию до предложения или отказа выбранному кандидату. Итак:

1) Принимаем решение заполнить роль (позицию)

Любое действие начинается с решения. И чтобы нанять человека на любую роль (позицию), необходимо сначала принять такое решение. У нас обычно инициатива принятия решения приходит от руководителя отдела или департамента, у которого эта роль была не заполнена, но в то же время стратегический план компании требует расширения активности в данной функции. Чтобы решения о найме были прозрачны и предсказуемы, желательно внедрить организующую схему компании и стратегическое планирование (см.выше). Хорошая практика, если ваш HR в конце года или квартала собирает с руководителей их прогнозы по найму, чтоб вы могли заложить это в бюджет и понимали горизонт роста команды.

2) Описываем позицию (Scorecard)

Каждая роль в организации должна быть описана. Мы называем такое описание scorecard, следуя терминологии в книге Who by Geoff Smart. Заполняет scorecard руководитель отдела — на все роли в своем отделе. Как я уже писал ранее, в scorecard входит:

• Миссия роли
• ЦКП роли
• Оценка ожидаемых результатов (ЦКП) в ближайшие периоды
• Необходимый уровень предыдущих результатов/достижений
• Компетенции: навыки и знания
• Личностные качества
• Источники мотивации
• Соответствие ценностям компании.
• Актуальная вилка заработной платы

О scorecard мы подробно писали в главе про организующую схему, это документ для внутреннего использования, очень детально описывающий профиль человека, подходящего на данную позицию. Ответственность на поддержании всех scorecard лежит на HR-директоре.

3) Составляем описание вакансии
Когда на каждую роль уже есть scorecard, описать вакансию будет просто. Хотя тут есть свои нюансы, которым мы посвятим отдельную главу. Важно помнить, что описание вакансии — документ уже для внешнего использования, цель которого — “продать” работу в компании релевантным кандидатам. Поэтому описание вакансии лучше воспринимать не как “описание”, а как рекламное объявление, где товар — это работа в вашей компании, а потенциальные покупатели — это кандидаты, которые откликнутся.

4) Размещаем вакансию в правильных каналах

Составление объявления — это изготовление невода для ловли рыбы. А выбор каналов для размещения этого объявления — это выбор места для “рыбалки”. Выбор правильного места так же важен, как и составление объявления. Представители разных профессий сильно различаются — они могут водиться в разных водоемах. Одних можно поймать в hh.ru, другие “водятся” только в специализированных группах в Facebook или в Telegram. Эти нюансы важно понимать, чтобы не удивляться, когда вытащите невод, полный мелкой рыбешки, вместо желаемой щуки. О выборе каналов для разных позиций далее будет отдельная глава.

5) Собираем отклики кандидатов в HR-CRM

Очень важно с самого начала подходить к сбору информации о кандидатах системно. Перед тем как принять решение о найме, вы соберете очень много информации о ваших кандидатах. А человеческий мозг так устроен, что постоянно стремится искать кратчайший путь к цели, чтобы сэкономить энергию, и поэтому часто принимает решения на уровне интуиции. В самом механизме интуиции ничего плохого нет. Он работает как алгоритм нейронной сети — исходя из вводных данных, ищет, на что эти данные похожи из тех паттернов, которые уже знакомы системе. И когда максимальное сходство найдено — оно выносится как решение. Но если мы не пытаемся включить осознанность и проанализировать, какие именно данные повлияли на наше решение и почему, то включаются когнитивные искажения https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases.

Я не буду сейчас про них рассказывать, это тема для отдельной статьи. Просто приведу пример. Если в резюме кандидата написано, что он выпускник МГУ и работал в Яндексе, а интервьюер имеет повышенный кредит доверия к выпускникам этих замечательных организаций (это называется authority bias) то в процессе собеседования интервьюер вполне может воспринимать не совсем уверенные ответы этого кандидата намного лучше, чем ответы более сильного претендента на вакансию, но закончившего менее именитый ВУЗ.

Кроме этого, в отличие от компьютерного алгоритма, человеческий мозг в каждый момент времени подвержен массе эмоций, которые также влияют на наше восприятие окружающих сигналов и принятие решений. Например, если кандидата вы собеседуете, находясь в расстроенном или разозленном состоянии, то ваш мозг ассоциирует эти ваши эмоции с ним, хотите ли вы того или нет. И потом, когда будете вспоминать про него спустя даже две недели, у вас всплывут эти эмоции злости и расстройства, хотя кандидат к ним не имел никакого отношения.

Каково же решение?

Собирать факты о всех кандидатах и записывать их как можно детальнее на каждом этапе воронки. Необходимо отгонять естественное желание давать оценку кандидату– «Свой» или «Чужой» после каждого его ответа в процессе собеседования. Просто фиксируйте ответы и эмоциональные реакции кандидата в формате фактов, без своей интерпретации в моменте. Чтобы все данные зафиксировать, а потом быстро оценить и сравнить, нужно заносить их в CRM. Мы в Травелате пользуемся Potok. Не всем нужен HR-CRM, но даже если у вас стартап из двух человек и вы нанимаете первого сотрудника, вы можете сделать себе простенький CRM c помощью Google spreadsheet.

6) Добавляем кандидатов хантингом, если есть необходимость

При наборе на топовые позиции и на некоторые популярные позиции не стоит рассчитывать только на входящий поток с ваших объявлений, если вы хотите закрыть вакансию в разумное время. Необходимо быть активным на рынке и искать сотрудников среди тех, кто не находится в активном поиске. В этом могут помочь специализированные хантинговые агентства.

7) Входящие фильтры: резюме и тестовые вопросы. Сортируем входящий поток

Если вы хорошо составили объявление и разместили его в правильных каналах, вы получите десятки, а возможно и сотни откликов. Со всеми кандидатами связаться лично у вас не получится. Мы рекомендуем следующий подход: определите для себя четкие объективные триггеры в резюме, по которым вы будете определять уровень интереса к кандидату. Можно даже ввести систему баллов. За каждый триггер начисляйте определенное количество баллов. Такими триггерами могут быть, например, список ВУЗов, выпускники которых у вас в почете, или компании, выпускников которых вы хотите прособеседовать в первую очередь.

Однако тех, кто не набрал достаточно баллов по резюме, мы не рекомендуем отметать. Нередко бывает, что по резюме кандидат не выделяется, потому что не умеет себя красиво продавать, или же ему не довелось работать в компаниях с раскрученными брендами. Чтобы не допускать ошибку, мы рекомендуем всем, кто не прошел фильтр-резюме, высылать тестовые вопросы онлайн. Важно отметить, что ответы на эти вопросы не должны занимать у кандидатов более 30–60 минут: на этом этапе большинство кандидатов еще не чувствуют себя достаточно вовлеченными в процесс, чтобы согласиться выполнять домашние задания на пол-дня. Всегда держите в голове, что не только вы выбираете, но и вас выбирают.

Цель этих вопросов — выявить особо интересных кандидатов из тех, чьи резюме не привлекли внимания. Хотя мы стараемся, чтобы на вопросы ответили и те кандидаты, которые и так заинтересовали нас по резюме. Потому что если окажется, что кандидату жалко инвестировать полчаса в ответы на два простых вопроса, может, он не такой уж и хороший кандидат? (Далее будет раздел, где мы расскажем какие два вопроса мы любим задавать для быстрой фильтрации.)

Но если кандидатам из сегмента тех, кто не прошел фильтр-резюме и не ответил на вопросы, мы просто пришлем автоматическое письмо-отказ, то с теми, кто прошел наш фильтр-резюме и не ответил, мы постараемся связаться и понять, что им помешало. Возможно, нам нужно “допродать” им нашу вакансию и компанию, чтобы подтолкнуть к действию.

Конечно, есть позиции, для которых у кандидатов уже должны быть наработанные кейсы с предыдущих проектов, которые они могут продемонстрировать. Например, дизайны на behance у дизайнеров или код, выложенный в github, у программистов. Для таких позиций реальные работы иногда важнее, чем резюме, и фильтр-вопросы уже лишние. Работы говорят сами за себя, а их отсутствие говорит об еще большем.

Бытует даже мнение, что резюме уже отжили свое и нет вообще смысла их использовать в процессе отбора. Но мы так не считаем. Значение резюме для отбора программистов или дизайнеров однозначно ниже, чем для отбора топ-менеджера. Но даже для найма дизайнера полезно изучить историю работы кандидата — в каких компаниях работал, с кем работал, какие достижения выделил, были ли периоды, когда работал на себя и т.д. Резюме — это личная история карьеры кандидата.

8) “Сито-интервью”

Так мы называем краткое собеседование (как правило, по телефону или по скайпу), цель которого — понять общую адекватность кандидата и проверить наличие у него минимально необходимых знаний для вашей позиции. “Сито-интервью” проводит либо HR, у которого есть подготовленные вопросы и ответы от руководителя потенциального сотрудника, либо, что предпочтительнее, опытный сотрудник или сам нанимающий руководитель (зависит от уровня кандидата и руководителя). Главная цель “сито-интервью” — принять решение, кого не звать на основное собеседование в офис. Многое о том как, проводить это собеседование, отлично описано в книге «Who».

9) “Кто-интервью”

Полноценное интервью с нанимающим руководителем отдела или старшим сотрудником. Таких интервью, в идеале, должно быть несколько, с разными людьми, — чтобы оценку не выставлял один человек. Желательно, чтобы эти собеседования проводили разные сотрудники с непредвзятым мнением. На первом собеседовании, например, с кандидатом общается непосредственный руководитель, а на втором — руководитель рангом выше. На эту встречу вы можете пригласить тех, кто собеседовал этого кандидата прежде и дал отрицательный фидбек по нему. Также, если у одного из предыдущих собеседовавших возникли сомнения по каким-то “слабым местам”, можно передать обратную связь кандидату, чтоб он подготовил к следующему собеседованию ответы на вопросы именно по этим “слабым местам”. Техника “Кто-интервью” также детально описана в книге Who.

10) “Домашка”

Домашнее задание позволяет вам проверить навыки кандидата, которые невозможно проверить на собеседовании — как общие профессиональные, так и те, демонстрация которых потребует от кандидата специальной подготовки. Важно помнить, что ваша компания не одна, у толкового кандидата наверняка есть другие собеседования, поэтому важно уточнить, сколько времени он готов потратить на выполнение такого задания, и учитывать это при его составлении. Бывают ситуации, когда домашнее задание уместно дать между “сито-интервью” и “кто-интервью” (например, если нам очень важны технические навыки в программировании, аналитике или настройке кампаний в контексте, и их уместно проверить до финального этапа). Главное — определиться заранее, по каким позициям “домашки” обязательны, а по каким — нет. Мы стараемся, чтобы практически на все ключевые позиции кандидаты делали домашнее задание для проверки профессиональных навыков.

11) Психотест

В некоторых компаниях внедрена практика тестирования кандидатов. Это может понадобиться, если у вас остались сомнения в выборе между несколькими кандидатами, либо вы не смогли определить наличие каких-то качеств у кандидата. В нашей компании данная практика пока не прижилась, но это не значит, что она не действенная.

12) Составляем список финалистов

Формирование финального шорт-листа кандидатов и обсуждение его со всеми заинтересованными сотрудниками — нам необходимо сравнить кандидатов с нашим scorecard и понять, кто из них наиболее соответствует нашим потребностям. Старайтесь сравнивать кандидатов не друг с другом, а именно со своим идеалом, описанным в score-card, чтобы не выбрать не того, кто вам на самом деле нужен, а того, кто просто ближе всего к идеалу из тех, кто в наличии в данный момент.

Иногда вообще достаточно посмотреть одного кандидата, чтобы принять решение — если он удовлетворяет вашей идеальной картинке, описанной в score-card. Хотя мы не рекомендуем выбирать из одного кандидата. Бывает, что пообщавшись с реальными кандидатами с рынка, вы понимаете, что scorecard надо уточнять.

13) Собираем рекомендации

Нам нужно получить рекомендации от предыдущих работодателей кандидата (если он ищет открыто), либо поговорить с его бывшими коллегами (если кандидат не находится в активном поиске и сейчас работает).

Идеальная рекомендация — от людей, профессиональному мнению которых вы можете доверять. Поищите общий круг знакомых. Нельзя относиться к рекомендациям слишком формально — у кандидата, например, могли просто не сложиться отношения с прежним руководителем. Лучше собирать несколько мнений рекомендателей и делать вывод на их основании. Но если все рекомендатели отзываются о кандидате негативно, это повод задуматься.

14) Делаем оффер

Оффер выбранному кандидату лучше делать, не отказывая остальным, — во всяком случае, пока кандидат его не подписал и не сообщил точную дату выхода на работу. К моменту выставления оффера у вас должна быть информация о запросах кандидата и, желательно, об имеющихся у него альтернативных предложениях. Это нужно, чтобы оффер попал в цель и был конкурентным. Необходимо прописать в оффере все плюсы вашей компании. Лучше делать оффер лично, в устной форме, и дублировать потом на электронную почту, красиво оформленным. Необходимо согласовать с кандидатом дату принятия им решения по офферу.

15) Отказ кандидатам, которые не подошли

Всем кандидатам необходимо отказать корректно, а отказ сильным кандидатам лучше пусть озвучит руководитель — есть вероятность, что мы вернемся к ним, если у нас возникнет похожая вакансия. Если вы не вышлете отвергнутому кандидату отказ или сделаете это некорректно, существует вероятность, что кандидат напишет негативный отзыв о вашей компании, и это ухудшит ваш имидж.

Важно не переусердствовать с количеством этапов, которые проходит кандидат: кандидат в любой момент может отказаться от следующего этапа, если в процессе прохождения собеседования с вами получит оффер от другой компании. Поэтому заранее уведомляйте кандидатов о количестве этапов и примерной затрате времени. Постоянно поддерживайте связь с кандидатами, которые продвигаются по вашей воронке, чтобы на каждом этапе каждый из них точно знал, на каком этапе в процессе он находится и что его ждет дальше.

Также очень важно, чтобы время “простоя” между этапами было минимальным. Если можете провести 2–3 собеседования в один день — так и делайте. Если у вас уже есть все вводные — принимайте решение и связывайтесь с кандидатом сегодня, не откладывайте ничего на завтра. Во многих крупных компаниях процесс принятия решений — сложный и длительный. Пусть ваши решения будут более быстрыми и более прозрачными для кандидатов — и самые сильные кандидаты достанутся вам.

Продолжение следует …