Резюме на книгу “ВкусВилл”
Продолжаю рубрику «Книжные инсайты». В этот раз делюсь своими инсайтами от книги «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так».
Сеть «ВкусВилл» основана Андреем Кривенко в 2009 году и за 10 лет заняла заметное место в фуд-ритейле страны. Оборот 32 млрд руб. за 2017 г. (взял цифру из Википедии, точность не гарантирую). В том же 2017-м сеть заняла третье место в рейтинге 50 самых быстрорастущих компаний России. Для меня самое интересное в этой компании — нестандартные подходы к управлению организацией, и это еще раз доказывает, что нет правильного пути к успеху. Честно признаюсь, не со всеми практиками «ВкусВилла», описанными в книге, я согласен и готов применять у себя, но как минимум они вызывают интерес и уважение своей смелостью и самобытностью, особенно если у них это работает.
1. Алгоритм восприятия бренда по книге «Корпоративная религия»
Очень хвалят подход к оценке позиционирования бренда в сознании потребителей, то, что часто принято называть brand recognition или share of mind.
Подход состоит из 3 вопросов, на которые надо четко ответить:
— Как нас воспринимают другие?
— Как, по нашему мнению, нас должны воспринимать?
— Как мы воспринимаем себя?
Этот процесс в свое время помог компании изменить курс и выйти на правильный product-market fit. Они поняли, что хотят, чтобы их воспринимали как «лидеров на рынке свежей, качественной и полезной еды», а их воспринимали как «фермерский творог из-под коровы непонятного качества — страшновато покупать, но вкусно». Поменяв формат магазинов, смогли поменять и восприятие бренда.
2. Система взаимных обещаний как метод самоуправления
Почти с самого начала основатель Андрей Кривенко старался выстраивать децентрализованную систему самоуправления, не завязанную на нем лично.
Один из важных элементов этой системы — «взаимные обещания». Вместо OKR или KPI, заданных руководителями, сотрудники на всех уровнях организации дают друг другу обещания, связанные с зоной ответственности каждого без количественных показателей. Каждый сотрудник может быть одновременно исполнителем обещания и заказчиком, получающим обещания от своих коллег. Выполнение обещаний оценивает заказчик. Премии привязываются к выполнению обещаний, но без численных оценок. Обещания подробно прописываются в текстовой форме.
Примеры обещаний:
Эта система существенно снижает издержки на управление компанией — 1,5% от выручки с налогами. Классическая иерархическая модель стоит дороже, по мнению создателей сети «ВкусВилл».
3. Не увольняют за ошибки, но увольняют за злоупотребление доверием
В книге приводится пример того, как Андрей Кривенко с позором выгнал одного закупщика, который под видом продукции российский производителей поставлял овощи из Турции.
Культура в компании строится на доверии, а не на проверках. В случае когда кто-то злоупотребляет доверием, его показательно увольняют, но систему не меняют, не пытаются защититься от подобных злоупотреблений в будущем, так как уверены, что это демотивирует честных сотрудников, которые все делают правильно и не должны расплачиваться за грехи плохих.
«…Мы все отчетливее понимали, что закручивать гайки после произошедшего — самое губительное, что может сделать компания по отношению к другим сотрудникам».
4. Во «ВкусВилле» нет штрафов
«Потому что неправильный сотрудник — как нога с гангреной. Ее нужно отрезать, а не лечить обезболивающей на пару часов таблеткой». А если сотрудник ошибся не по злому умыслу, то его надо учить, а не наказывать. Штраф в такой ситуации только демотивирует работника, который в результате отыграется на клиентах. Никаких штрафов — за штрафы руководителя увольняли.
«Потому что штрафы — это признак слабого руководителя и слабой компании».
5. Никаких бюджетов
«Никакой унизительной процедуры защиты бюджета перед бюджетным комитетом. Каждый сотрудник может потратить столько, сколько считает нужным». Но все расходы в организации прозрачны. «При этом во «ВкусВилле» сильный финансовый контроль. Благодаря автоматизации всем видны затраты всех. При такой доверительной и прозрачной схеме очень сложно утаить кота в мешке». Я честно не понимаю, как это работает в такой большой организации.
6. Нет HR-отдела в компании
Все подразделения сами ищут себе людей, «близких себе по духу». Никаких формальных требований и стандартов найма в компании нет.
«Компетенции и потенциал мы и не пытаемся оценивать и разглядывать. Нам главное — человека приличного найти, а что там у него с потенциалом — жизнь покажет».
Это полностью противоречит моему представлению о правильном процессе найма людей в компанию. Хотя, с другой стороны, должен отметить, что приходили не раз мысли, что чем больше компания становится, тем более сложные и многоуровневые процессы найма выстраивает, но процент “ошибок найма” почему то от этого не меняется, зато скорость найма и как следствие роста страдает. Думаю нужен баланс — системный подход к найму, но простой и просто принять тот факт что будут ошибки, их просто надо быстро исправлять — ставить дедлайн всем нанимающим руководителям. Например, если за 3 месяца новый сотрудник себя не доказал на 200%, то все — stop loss. Ищем дальше, и не кормимся иллюзиями, что еще за полгодика подтянется и разберется. Я сам много раз наступал на эти грабли.
7. Ошибки — это хорошо
Андрей считает, что организации, как дети, должны переболеть всякими детскими болячками, чтобы выработался иммунитет. Если же стараться избегать ошибок путем насаждения инструкций и регламентов сверху, то система будет хрупкая и не выдержит настоящего кризиса. Андрей — явно большой фанат антихрупких систем по Талебу.
Еще важный урок: ошибки всегда наши общие, а достижения принадлежат конкретным людям. «Он никогда не скажет: “Вот Ирина Мамчур ошиблась, поэтому мы потеряли миллион”. Всегда скажет, что это мы ошиблись, мы стали умнее. Андрей своим подходом к жизни научил: любую ошибку важно проанализировать и исключить возможность ее повторения. Критика в этой ситуации не помогает, а только демотивирует».
Я заметил, что позитивное отношение к ошибкам это повторяющийся во всех сильных компаниях. Мы в Травелате, даже не называем провалившиеся проекты ошибками. У нас есть только гипотезы, которые могут подтвердится или быть опровергнутыми. При любом исходе — компания в выигрыше. Главные KPI успешной продуктовой ИТ-компании это скорость тестирования и качетсво гипотез, которые тетсируются.
8. Развивают людей через корпоративный книжный клуб
Книгу обсуждают целый день — с 10 до 18.00. На обсуждении в книжном клубе присутствует сам основатель. Можно приходить на обсуждения даже не прочитав книгу. Любой сотрудник может предложить свою книгу на Клуб. Если достаточно сотрудников проголосуют за, то она выносится.
9. Помешаны на обратной связи с клиентами
Это главная идея, которую я вынес из книги: «ВкусВиллом» управляют клиенты, а не ТОПы или даже собственники. Почти прямое управление.
Сбор обращений клиентов, анализ полученной обратной связи и реакция на нее — это главный движущий механизм всей компании, ее мантра и главная философия. Зачем изобретать велосипед, если можно просто внимательно слушать своего клиента? Вроде бы звучит банально, но много ли вы знаете компаний, где это вшито в ДНК на всех операционных уровнях?
Итак, что же делает «ВкусВилл» для этого? Вот неполный список:
· Сделали для клиентов очень просто оставить обратную связь — номера телефонов горячей линии, которые реально работают, напечатаны на чеках, кроме того, есть мессенджеры и письма.
· Единый реестр всех обращений клиентов — полная прозрачность и удобство.
· 2 самые важные еженедельные встречи:
o (1) собрание по покупательским обращениям, на которое собираются руководители розницы и разбирают все претензии клиентов, поступившие за неделю;
o (2) собрание по качеству, где заседают технологи; на этой встрече обсуждаются подтвердившиеся серьезные обращения покупателей.
На встречах по качеству зачастую принимают сложные решения, вплоть до прекращения сотрудничества с поставщиком-производителем. Подробнее про эти встречи — выжимка из книги:
Очень понравились 2 истории про работу над качеством. Смотрите выжимки из книги.
История про “мертвых ос”:
История про ремонт:
10. Никаких скриптов и шаблонов для сотрудников горячей линии
В компании считают, что скрипты приносят больше вреда, чем пользы, так как делают из людей бездумных и бездушных роботов, что бесит клиентов и демотивирует сотрудников. Вместо этого есть общепринятая стратегия коммуникации и здравый смысл.
11. Спокойно «увольняют» клиентов
Не стараются нравиться всем. Не считают, что клиент всегда прав. Иногда некоторые люди просто скандалят без повода, истерят и оскорбляют сотрудников. На эмоции во «ВкусВилле» не реагируют, отвечают только по существу. Но таким клиентам-негативщикам вежливо предлагают больше не покупать в их магазинах.
12. Главное — помочь покупателю
Методы и средства отдаются на усмотрение сотрудников горячей линии. Оператору горячей линии не нужно согласовывать с руководителем затраты, если они призваны помочь клиенту.
Пример автономного принятия решений операторов горячей линии:
13. Система управления всегда ориентируется на «улучшение жизни» честного большинства, а не на защиту от частных случаев действий злоумышленников
Хороший пример такого подхода — отношение к возвратам. Обычно в магазинах для возврата требуется чек, а открытые или частично съеденные товары вообще возврату не подлежат. Во «ВкусВилле» же возвращают без чека даже частично съеденный товар, если просто не понравились его вкус или качество. С одной стороны, это приглашение для мошенников-обжор и, как следствие, риск финансовых потерь, но с другой — много выгод:
(1) дополнительные продажи:
реальная гарантия для большинства честных покупателей, что можно не переживать за качество; если не понравится, то вернут деньги без «выноса мозга» — компания уверена в своей продукции, поэтому готова давать такие обещания;
(2) меньше расходов:
поддержание систем защиты от злоумышленников требует определенных инвестиций; если просто доверяем и не проверяем, то нам это ничего не стоит.
(3) фокус на Ключевых Факторах Успеха:
такое обещание не дает расслабляться сотрудникам компании и забивать на качество, потому что растущие возвраты больно ударят по прибыльности бизнеса и тут же напомнят о качестве.
Я бы сформулировал этот принцип так: в любом деле есть риски (risk) и вознаграждения (reward). В случаях с ограниченной ценой риска (cost of risk) надо фокусироваться на максимизации вознаграждения, беря на себя этот риск, а не на минимизации cost of risk. Но если цена риска неограничена, то его нельзя брать на себя, каким бы существенным ни казалось вознаграждение. Поэтому, например, страховые компании придумали war exclusion clause.
https://www.investopedia.com/terms/w/war-exclusion-clause.asp
Они не готовы покрывать риски, стоимость которых не могут оценить, несмотря на то, что вероятность такого события кажется очень низкой. Об этой ассиметрии risk vs. reward еще много написал Талеб.
Другой отличный пример применения данного принципа во «ВкусВилле» — система приемки товара на склад. В большинстве магазинов машину поставщика в назначенное время встречает представитель торговой точки, забирает документы у водителя, которые проходят процедуру сверки, пересчитывает товар, водитель при этом присутствует, чтобы представитель магазина ничего не напутал и не сжульничал, потом подписывают накладные, и, наконец, сотрудник вносит в складскую ИТ-систему новый инвентарь.
А теперь расскажем, как это происходит во «ВкусВилле» по принципу доверительной приемки.
В любое время суток, хоть ночью, когда ни одного сотрудника «ВкусВилла» в магазине нет, приезжает водитель сторонней компании-поставщика, сам открывает склад своим ключом, снимает сигнализацию и на выделенное ему место разгружает продукцию, оставляет накладную и уезжает. С утра приходят сотрудники магазина и разгружают поставку. Сразу очевидно, какой подход к приемке менее затратный.
14. У компании нет планов по росту и стратегии по захвату рынков, но есть миссия
«Чтобы во всех магазинах страны были представлены только честные продукты с чистым составом».
