Резюме книги “Революция” Олега Тинькова
Книги от фаундеров или о фаундерах бизнесов — один из моих любимых жанров. Всегда интересно и часто полезно. Книгу Тинькова я почему то не хотел читать сначала — думал, что там будет очень много рекламы банка в стиле “мы крутые — приходите к нам работать”.
На самом деле, так и оказалось, но если не обращать внимание на HR PR, то эта книга оказалась для меня кладезью инсайтов, что я решил сделать для себя и своей команды резюме и поделиться с моими читателями.
Ну, и ребята из Тинькофф Банка дейстивтельно крутые — за какие то 10 лет построили одну из самых успешных Интернет компаний России, на уровне с Яндексом, Мейл.ру и Авито. У них точно есть чему поучиться.
- Сначала фокус, потом диверсификация
Сначала — только моно-продуктовая стратегия для быстрого масштабирования из стартапа в заметного игрока рынка. Но когда становишься большой, скорость роста снижается и простота масштабирования уже не оправдывает высокие риски этой стратегии. Тогда необходимо диверсифицировать источники выручки, несмотря на усложнение процессов, чтобы снижать риски.
2. Формула успеха Тинькофф банка, по мнению одного из ТОП-менеджеров банка:
a. Сильные люди в начале пути — разные, но разделяющие единые ценности.
b. Постоянный накал, поддерживаемый давлением от собственника (Тинькова)
c. Культура прямоты общения — все можно говорить открыто без опасения обидеть. «Политкорректность сжирает много энергии в организациях. Возможность говорить спорные, провокационные вещи ведет к инновациям»
d. Культура толерантности к ошибкам идущая от собственника.
«Олег толерантен к ошибкам, но не к интригам, тупости, нерешительности».
e. Минимум политики и интриг — все решения принимаются только на основе объективной реальности, измеряемой метриками и здравого смысла. «Когда ты интеллектуально рассуждаешь, доказываешь с цифрами в руках, не остается поля для интриг».
f. Доступность и вовлеченность основателя
«Всегда можно эскалировать — вплоть до Олега — и можно быть уверенным, что ситуация разрешится на основе здравого смысла, а не политических предпочтений или фаворизма».
g. Система долгосрочной мотивации — «Люди понимают, что находятся в одной лодке, и решают проблемы конструктивно».
h. Атмосфера причастности и как следствие искреннее желание сделать хороший сервис.
i. Отсутствие банковских отделений в оффлайне
3. Знай что в мире происходит
Меня впечатлила глубина и детальность разбора аналогов на других рынках США, Европы и Азии. Международный опыт изучается под микроскопом, вплоть до стоимости привлечения клиента по каналам и по годам. Затем делаются прогнозы относительно Российского рынка, а также перенимаются лучшие практики.
4. Технологи (Бизнес-архитекторы) — для меня это были самые ценные 2 страницы книги. В Тинькофф банке научились масштабировать функцию основателей-владельцев бизнеса.
Чтобы поддерживать инновационность в компании, которая быстро растет и постоянно запускает новые бизнес-линии, в Тинькофф-банке создали департамент бизнес-технологий. Роль технолога — постоянное улучшение и оптимизация бизнес процессов бизнеса, с целью сделать его понятнее и удобнее для клиента, а также прибыльнее для бизнеса — чтобы затрачивалось меньше ресурсов и по возможности без привлечения людей. На эти роли нанимают «умных выпускников физтеха» без профильного опыта. Отсутствие опыта в бизнесе в котором предстоит «копаться» — обязательное условие.
На сегодняшний день в банке более 300 человек выросших с позиций технологов и аналитиков.
Мне такие команды технологов очень напомнили консультантов McKinsey. Там тоже набирают молодых умных и борзых ребят, которые в начале проекта могут ничего не знать про бизнес клиента, но здравый смысл, системность мышления, отсутствие ограничивающих убеждений из прошлого опыта, дикая работоспособность и менторинг партнеров (людей с глубоким опытом в индустрии), а также плотная работа с бизнесом клиента, часто дают удивительные результаты в кратчайшие сроки.
5. Любовь к физтехам и математикам
В банке отдают явное предпочтение технарям — физикам и математика.
6. Главный в команде — человек, работающий руками, а ТОП-менеджеры — работают над тем чтобы ему ничего не мешало.
Понравилась мысль одного из ТОП-менеджеров про управление:
«Я мало что уже делаю руками, больше занимаюсь стратегией управления. Моя задача — сохранить горизонтальность структуры, в которой каждый несет ответственность; оградить сотрудников от ненужной головной боли и дать им максимум возможностей для сотворения чуда. Самый главный в команде — человек, работающий непосредственно руками. Например, специалист по контекстной рекламе. Вся наша структура должна работать на него, мы все (комментарий от Алекса: ТОП-менеджеры) должны работать на него, мы все должны обеспечивать его понятными задачами, технологиями, чтобы он максимально эффективно выполнял работу, а бизнес рос».
7. Строят центры разработки в регионах из-за высокой конкуренции за разработчиков в Москве
8. Открывают свои школы для обучения сотрудников и не только
Обучают всем специальностям которые нужны в банке. Лучшие выпускники школы — отличные кандидаты на позиции в банке. Воронка обучения уже дошла до школьников в средних школах.
9. Как человека назовешь, так он себя и ведет
В других банках людей доставляющих карты называют курьерами. В Тинькоффе — представителями. «Опрятные люди с грамотной речью, отлично знающие продукт и способные дать по нему полноценную консультацию, — это ребята, не курьеры. Не надо их уравнивать с доставщиками пиццы, где задача вручить еду и забрать деньги. Представители не только консультируют и отвечают на вопросы, но и являются последней стадией верификации. Например, если представитель встретит сильно пьяного, то кредитный лимит может быть снижен или отменен. Если называть таких квалифицированных людей курьерами то их мотивация снижается. Они начинают себя вести соответствующе.»
Мне это хорошо знакомо из нашего опыта в Travelata.ru. У нас есть Центр Поддержки Продаж и Сервиса в Волгограде. Слово «КолЦентр» — табу.
10. Brand — единственное долгосрочное конкурентное преимущество
«Марка — ключевой вопрос конкуренции. Технологии в итоге подтянуться, мобильные банки и продукты станут примерно одинаковыми. Даже в такой рациональной сфере как финансы, борьба пойдет вокруг брендов.»
11. BHAG и стратегия на 5 лет вперед, которую можно объяснить в двух предложениях
У Тинькова есть понятный BGAH — капитализация компании в 10 млрд. долл. с чистой прибылью 1 млрд. долл. Сегодня market cap Тинькофф банка — 3.5 млрд.долл., у Яндекса — 11.6, у Мейл.ру — 4.8.
Я могу предположить что эту мечту разделяют все ключевые сотрудники компании, потому что Тиньков раздает им опционы (или акции, не знаю точно), а так как компания публичная, то людям очень просто оценить стоимость увеличения капитализации компании в пересчете на их личный пакет опционов.
Тиньков очень просто «на пальцах» объясняет почему достичь эту амбициозную цель вполне реально в рамках стратегии банка. (смотри на скриншоте — не будут переписывать его слова).
Очень часто мы предприниматели ставим перед командой амбициознейшую цель (BHAG), и даже получается разделить мотивацию к достижению этой цели с командой, но забываем «продать» эту цель команде. То есть донести до людей простыми понятными аргументами почему делая 1–2–3 эта цель вообще достижима.
12. Модель наращивания капитализации без прибыли не работает в России
В книжке написано, что Тинькофф-банк вышел в прибыль через 18 мес. после запуска. Тиньков считает, что в России нет места бизнес-моделям работающим многие годы в убыток на инвестиции. Он считает, что модель роста капитализации через накачку сотнями миллионов инвестиций у нас не работает, потому что рынки сбыта маленькие в сравнение с американскими и как следствие инвесторы не такие «терпеливые».
Я с ним согласен, в России сегодня относительно не сложно, под нормальную бизнес модель и сильную команду поднять до 1–3 млн. долл. Но фондов, которые готовы вкладывать от 5 млн. и больше в бизнесы нацеленные на Российский рынок почти не осталось. Поэтому бизнес-модели, которые требуют десятки и тем более сотни миллионов долларов для развития до выхода в окупаемость лучше сейчас не запускать на Российском рынке, если заранее не обеспечили себе финансирование.
